Metody kształtowania strategii w przedsiębiorstwie
W procesie kształtowania strategii, która ma być efektywna i realistyczna, przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę wiele czynników determinujących wybór strategii. Wybór metod i sposobu rozwoju danego przedsiębiorstwa, czyli strategii rozwoju, zależy od potencjału danego przedsiębiorstwa istniejącego obecnie oraz możliwego do osiągnięcia w przyszłości. Ów potencjał określa zdolności strategiczne danej firmy, czyli jej możliwości opracowania, wdrożenia i eksploatacji efektywnej strategii marketingowo – rozwojowej. Budowa tej strategii firmy powinna przebiegać według ustalonego porządku. Jest wiele koncepcji formułowania strategii. Z punktu widzenia determinant wyboru strategii można wymienić trzy koncepcje formułowania strategii:30
zorientowane na zasoby,
zorientowane na otoczenie,
dobór strategiczny.
Koncepcja zorientowana na zasoby zakłada, iż podstawą strategii firmy są jej umiejętności oraz zasoby. Punktem wyjścia jest określenie umiejętności i zasobów, którymi firma wyróżnia się wśród konkurencji, a następnie poszukuje się możliwości w otoczeniu firmy by maksymalnie wykorzystać istniejącą przewagę w postaci umiejętności i zasobów.
Koncepcja zorientowana na otoczenie kładzie nacisk na analizę otoczenia i zakłada, że zasoby i umiejętności firmy muszą się dopasować do zmian otoczenia.
Dobór strategiczny polega na identyfikacji zasobów firmy, które w jakiś sposób odróżniają firmę na tle konkurencji oraz na analizie możliwości rozwoju firmy. Dalej budowane są różne kombinacje wyróżniających firmę zasobów oraz wybierana jest jedna mająca najlepsze dopasowanie do firmy i jej otoczenia.
Te trzy koncepcje formułowania strategii różnią się determinantami decydującymi o wyborze strategii, punktami wyjścia budowy strategii, oraz zakresem zastosowania. W ramach tych koncepcji wyróżnia się podejście sformalizowane i nieformalne oraz syntetyczne i analityczne. Między innymi do metod sformalizowanych syntetycznych zalicza się metodę indeksowej oceny i analizy SWOT.
W ramach koncepcji formułowania strategii firmy wyróżnia się także:
proces tworzenia strategii zamierzonej (od góry do dołu lub kurs planowy) – w modelu tym punktem wyjścia jest zdefiniowanie celów i misji firmy i na ich podstawie wybór strategii,
proces strategii wyłaniającej się (z dołu do góry lub dryf strategiczny) – model odwrotny do poprzedniego, punktem wyjścia jest strategia i na jej podstawie formułowanie misji i celów firmy
Schematy tych dwóch procesów przedstawiono na rysunku poniżej.
Rys. 6. Proces kształtowania strategii zamierzonej i wyłaniającej się.
Źródło: Z. Pierścionek: Strategia rozwoju firmy. PWN; Warszawa, 1996, s. 83.
W przedstawieniu procesów kształtowania strategii w przedsiębiorstwie nie może zabraknąć podejścia przyjętego przez M. E. Portera. Proponuje on taki oto schemat budowy strategii, który jest ujęty w formie pytań:31
Co przedsiębiorstwo robi obecnie?
Identyfikacja
Jaka jest obecna wyraźna lub domniemana strategia?
Założenia
Jakie należy przyjąć założenia dotyczące względnej pozycji firmy, jej silnych i słabych stron, konkurentów oraz tendencji występujących w sektorze, aby obecna strategia miała sens?
Co się dzieje w otoczeniu?
Analiza sektora
Jakie są główne czynniki powodzenia w konkurencji i jakie są ważne okazje i zagrożenia w sektorze?
Analiza konkurentów
Jakie są możliwości i ograniczenia istniejących lub potencjalnych konkurentów oraz jakie prawdopodobne posunięcia mogą oni podjąć w przyszłości?
Analiza społeczna
Jakie ważne czynniki państwowe, społeczne i polityczne stworzą okazję lub zagrożenia?
Silne i słabe strony
Przy danej analizie sektora i konkurentów, jakie są słabe i silne strony przedsiębiorstwa w porównaniu z obecnymi i przyszłymi konkurentami?
Co przedsiębiorstwo powinno robić?
Sprawdziany założeń i strategii
W jakim stopniu założenia zawarte w obecnej strategii, odpowiadają wynikom analizy przedstawionym w punkcie 2?
Możliwości strategiczne
Jakie są realne możliwości strategiczne w świetle powyższej analizy? (Czy obecna strategia do nich się zalicza?)
Wybór strategiczny
Która z możliwości najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami?
W ramach etapu dokonywana jest identyfikacja obecnej strategii oraz identyfikowane są założenia kierownictwa dotyczące pozycji firmy (jej silnych i słabych stron, konkurentów, tendencji występujących w sektorze). W etapie drugim dokonuje się wszechstronnej analizy otoczenia by na jej podstawie określić słabe i mocne strony firmy. Analiza sektora określa główne czynniki sukcesu w konkurencji. Analiza konkurentów identyfikuje potencjalne możliwości konkurentów oraz ich prawdopodobne strategie. Analiza społeczna precyzuje szanse i zagrożenia stwarzane m.in. przez politykę gospodarczą państwa. W ostatnim etapie po pierwsze określa się zgodność obecnej strategii i założeń przez porównanie założeń przyjętych przez kierownictwo ( etap 1 ) oraz wyników analizy otoczenia ( etap 2 ). Po drugie określa się możliwe strategie do przyjęcia na podstawie analizy etapu 1 i 2. I po trzecie dokonuje się wyboru strategicznego polegającego na wyborze strategii, która najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami (etap 1 i 2).W procesie formułowania strategii przedstawionym powyżej szerokie zastosowanie ma metoda indeksowej oceny pozycji rozwojowej i analiza SWOT, które będą w tej pracy zastosowane do doboru strategicznego
komentarze
Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.